股权激励是如何让一个大姑娘变成媳妇的?

原创  2017-06-27  作者  笔记侠


内容来源 :2017年6月4日,贾奕琛先生做客 格局商学 所做的分享。笔记侠作为合作方,经主办方及讲者审阅授权发布。


 今日笔记侠客 | Judy 责编 | Even

第1536篇深度好文:6100字 | 8分钟阅读

精炼笔记·股权融资

笔记君说——


侠客,你好!新商业路上,笔记侠虽不能与你并肩作战,但可以一起相互守望。


“股权激励,实际上是什么?是如何让一个大姑娘转化成媳妇的过程,讲的是员工从入职那一刻起,如何在公司成长为一名股东。我们的管理措施是什么?它是有方法的。”


那么股权激励的原则是什么呢?管理又应该注意什么呢?今天的干货内容可以给你答案。


一、关注资本市场,进而完成股权融资


每年四月底五月初的时候,上市公司都会陆陆续续发布去年的年报。2016年的年报中,37.79%的上市公司全年的利润都不够在北上广深买一套房子,一年的净利一千万以下。


看到这个悲观的数据以后,你会怎么想?


但还有这样的事情,三分之二上市公司1%的股权,可以在北上广深买十套房子。相互矛盾的两件事情说明什么问题?

 

股权,特别是上市公司的股权,它具有非常强大的杠杆作用,因此它有巨大的造福效应。我们通过研究和实践观察,一个国家的国民GDP,人均在一万美元到两万美元之间,整个经济虽然从宏观层面有可能会进入中等发达国家行列,但是在微观层面就出现大量的上市公司。

 

2016年人均 GDP 8000美元,今年毫无疑问马上就要超过一万了,这个时期,恰好是大量优秀的公司可以蓬勃走向资本市场的时期。企业家因此要高度关注资本市场,进而完成股权融资。


谈到股权融资、资本市场,2016年国家监管层反复提了一个概念,叫中国多层次资本市场。


资本市场包含哪些?所谓这个多层次具体指哪些?


它形成了一个金字塔,如下所示:


最低的一层是VC和天使阶段,也是相对来讲最多的一层。


再往上是PE,有些企业已经开始接触到一些PE公司,经过去年整顿,报道的数据是有两万多家,实际活跃的是两千多家。


再往上就是各地的股转中心,上海的上股交、前海、深圳等。


再往上是新三板,今年三月份的数据达到10858家了,到了新三板,我们就称之为非上市公众公司。


再往上是创业板606家,中小板838家,主板1708家,正是主板、中小板、创新板、新三板这样一个不同的市场结构,带来了不同的发展,因此企业也进行了分层。


企业怎么分呢?主板的创立,当时是为国有企业、大型企业减负、融资用的,所以90年代的时候建立了主板,后来建立中小板,是因为国家看到有一批各个行业的细分龙头。



我们看完中国的多层次资本市场以后,会思考一个问题,现在大家总是高频次地谈“股权融资”这四个字,这需要回顾我们改革开放近35年市场变迁的历史:


第一,商品经济时期


改革开放时期,称之为“商品经济时期,商品经济的特点商品稀缺,只要你能生产出来就不愁卖。下到你能生产一口锅,上到你能生产出一台电视机,根本就不愁卖,而且够买电视机还要凭票。这个时期的特点是你能生产出商品,你就是王。


第二,市场经济时期


1992年邓小平南巡,提出中国要建设市场经济。那时候有个特点,谁拥有市场,谁能得天下。因为我们中国有13亿到14亿人口的巨大市场,当你能够占领市场以后,你就能反向生产。


比如几个电脑公司卖电脑,因为离中国市场最近,就反向开始研究生产。现在联想电脑应该是业界第一了,它最具代表性。


第三,资本经济时期


2014年、2015年的时候,我们逐渐进入资本经济时期,得资本者得天下。最明显的就是我开头分享的案例,你别看我不挣钱或者挣钱很少,但是我拿出1%的股权就能够置换出一个亿的资金。


因此,现在大家所处的这个时代是资本经济时代,如果你缺乏资本思维,还是原来的产品思维和市场思维,会发现经营起来很困难,资本是个助力。


资本市场的核心是以“股权融资”为核心的一次顶层经济活动。

二、股权的核心价值是什么?


股权无小事,企业家当自明,那么股权发给谁,股权以什么价格发行?股权的定价是什么?股权融合布控?股东如何管理?最关键的是,股权的融资或者两个企业的融资,股权一旦结合,就相当于结婚。股东是合伙人,就相当于在事业中的配偶,非常关键。


股权有两大价值:


第一,资本价值


股权可以融资,股权就是钱,这是它的资本价值,它包含“金钱”,而且股权后面的人,所带来的资源,还有各方利益体也属于资本价值。为什么我们不把在资本市场的钱称之为“”,而称之为资本?是因为它包含了钱、利益、资源,这三块融到了一起,这个股权才称之为资本。


第二,治理价值


为什么要治理?如何治理?治理的落脚点是什么?是在于控制、规范和长远。

三、股权的资本价值



股权的资本价值,我把它总结归纳为五点:


第一,股权直接能够转化成什么?


转化成金钱就是股息,钱生钱。格力的分红股息率平均达到8.5,我们一年的存款利率是一点几,三年期2.5左右。可是格力股息能达到8.5,这是哪儿来的股息?就因为你有股权,所以它能钱生钱,它有股息。


第二,股权能融资,它能讲故事,讲一个未来的故事。


说白了它能把未来20年、10年,未来的收益变现到现在。为什么一个公司目前利润不高,只要增长性很大就很值钱,因为股权融资实际上融的是未来。


第三,股权可以置换,互相置换。


你甚至可以把你投别的企业的股权,计算成价格进行新的股权投资。还可以交叉持股,股权的三个短语:“利益联盟”、“交叉持股”、“利益输送”。


当然上市公司是绝对不允许的,非上市公司你可以这么做,但你要符合公司的章程,符合公司的各项规定。资本市场有很多内部的故事,在整个经营活动当中,作为个体经营活动阶段,就是利益联盟。


最典型的现象就是日本,日本都是财团之间互相的利益联盟,而且都是走明面。几大财团的人星期二必须开会。它是以银行为核心的,进行的交叉持股、利益联盟。


第四,股权质押。


股权质押,直接把股权质押成资金。A股主板一般按60%,中小板50%,创业板40%,新三板各异,股权可以质押。这是公众公司都可以做到的,一般有限责任公司的股权很难质押。


第五,股权重组


这叫做资本魔方,大佬都在做重组,重组一次资产之间进行分配一次。重组的核心是什么?在这个大体量里,它会发现一些新的,非常具有成长性的一些资本。大佬们把具有成长性的资产单独从原有的里面挑选出来,再重组成一个新的。


重组就是你看过的相当于武侠小说中的天山童姥换血,60年换一次,又开始青春焕发了。最高阶段玩的是重组。


有时候谈比例时,我对比例不是特别在意,在意的是基数,这个盘子有多大?“没有基数的比例没任何价值”,记住这一句话。你不把基数做大,简单地谈比例没有任何价值。

四、股权激励的实际意义



股权激励,实际上是什么?如何让一个大姑娘,转化成媳妇的过程,讲的是一个人才,或者一个员工,从入职那一刻起,他如何在公司成长为一名股东,在其部门的职责是什么?这里最关键的是管理。


管理当中有两个点很重要:



你才能够把原来一个自然状态的员工,变成股东。一个员工进来,他要成为一个股东,必须得先通过招聘成为员工,从员工转化成核心股员工,再从核心员工转换成股东,这是他的三部曲。


一个员工是怎么招聘来的?由HR部门负责,在这个环节里,大家忽略了意见核心的事。都说华为在培养人才方面是高手,实际上华为在此之前,先找到了它想要的是什么人。


华为有个员工素质模型,你能不能成为华为的人,不是靠后天培养的,是岗位的五项指标,你有四项达标了,其中一项培养一下,你就是我要的人了。


为什么员工流失率很强?因为你不知道这个岗位,或者你的企业想要什么样的人才。60%到70%的企业,没有人才招聘模型。


你去菜市场买菜,路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿,在路上已经想过。不然就会萝卜青菜一袋装,最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子,结果韭菜没买,鸡蛋没买,你就得把其它的扔了。


因此主体责任HR一定要有人才素质模型,最起码你要知道:我应该要什么样的人,这是入口。

入口进了以后,怎么把他变成核心员工呢?


利用管理工具——绩效管理和绩效考核。如果你不去考试他,怎么知道有没有负责任?所以海尔那句话是比较经典的:“赛马不相马”。


公司相完以后再进来,三条腿的马就别进了,因为公司要的是可以跑的人,四条腿的先进来,能不能跑,接下来靠绩效管理。绩效管理做得好,企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。


我做了十年的管理咨询,几十人的企业、几千人的企业、上万人的企业咨询都做过。2013年恍然大悟,3000多人的企业,真正能干事的人,不超过50个。而且这些人的特点:精干、阳光,做事讲效率,最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质,有使命感。


你让一个做会计的去做销售,他能瞬间过渡,而且没抱怨。他不会做,但你让他去干,他马上就去了,而且两三天之内,他就能够进行市场分析,这才是真正的核心员工。


因此,企业应当是核心员工的企业,80%的员工都是打酱油的,华为才提出“以奋斗者为本”的口号。么判断?绩效管理筛选出的核心员工,主体责任是他的上级。你要去考核员工,人不考核是不行的,你越不考核员工,他越任性。


当我是核心员工,我怎么转换成股东?用什么管理工具?股权激励工具,而我们的股权激励工具,包含了绩效考核的一部分,更包含了我们的人才发展规划一部分。


这个股权激励的主体责任是老板,因此股权激励必须要跟老板一块做。我们很多人都懂管理工具,绩效管理解决员工转向核心员工的问题,股权激励解决核心员工变股东的问题。

我跟大家讲个小故事,猴子是不是也是这么过来的?他叫斗战胜佛,总共才有20个佛,他成了股东。他是怎么来的“绩效考核”?紧箍咒是不是绩效考核?员工招聘是不是加入团队?在此之前,如来是不是明白要找一个能打的猴子?

五、股权激励的原则



股权激励的模型是什么?它主要的针对对象是这些:



股权激励不是光对内部的,还可以整合一些资源,还有一个产业链的上下游。尤其是食品行业,它对食材要求很高。有一家餐馆对食材要求特别高,问我怎么办?我说你应该把主要供应食材的商家想办法进行利益联盟,干什么就要有股份,互相持一点股。


一旦社会当中需求量大了以后,食材很紧张,你就可以说:哥们你是咱的股东,按照合同肯定要先供应我们。他就可以把资源整合进来,所以上下游产业链整合,通过股权激励,或者通过股权分配,股权置换是非常有价值的。


股权激励有几个原则:撬动资源,整合,进而完成组织属性。



第一,商业社会相聚,一定要客观和务实。


熙来熙往皆为利,我只要得到的公平、公正,我做的对他人有价值,我获得收益即可。社会的推进是靠利益推进的,这一点一定要正视,不能理想化。所以有一句话我们经常讲:“只谈文化不谈利益的都是耍流氓。”


第二,要谈责任。


谈责任的领导才是负责任的领导,二者不可偏颇。要碰见只谈文化,讲价值观的,讲情怀的,不谈利益的,都是耍流氓的。一不谈责任,二不谈钱,你没有必要听他讲相声,还不如听郭德纲的相声,掏钱买票坐那儿开心。


这都是股权激励的核心:公平、公正、公开,结合公司发展周期,激励和约束相结合,以及打造命运共同体。


股权在设定的时候,股权激励的措施,一步一步的发展规划,都是根据基于未来的战略。

六、如何做股权激励?


第一,定目标。



怎么定目标?假如我的现状是一家米业公司,以仓储、加工、销售为一体的,经过十多年的发展,年销售额十几个亿,净利润一千多万,农业公司不太挣钱。为什么一定要做股权激励?股权激励一定要结合行业特点,这也是很关键的一点,后面在设定考核标准的时候,就可以提现。


设定考核标准的时候,也要考虑行业特点、企业发展阶段。而且在这个时候,你发展成这个行业的领头羊,竞业要来挖人了,你就变成黄埔军校了。有一句话叫“只要锄头舞得好,没有墙角挖不倒”,培养出来的就被挖走了,能干的人要走了以后,那一块的业务就要废了,剩下的那些人都是打酱油的。


怎么办?做一次股权激励。


原计划兄弟四个人按照责任、结果分得股权,打破原来的大锅饭,兄弟四个人一人10%,后来由老太太再分。但大家说不能这么干,能多担责任的就多干,这个士气特别旺,还要留住核心人才,一个好汉三个帮。


未来要再发展,更需要人才。


盈利收入不稳定,通过股权激励降低成本,降低现金支出,提高利润率,这就是股权激励的几个目的:


  1. 我原有的股份怎么分?大家四匹马,咱们再跑一圈,看谁能当头;

  2. 留住核心人才;

  3. 降低现金支出,股权置换甚至到后面,高管就四个股东。最后你完成任务的时候,还是那100万现金。剩下的就拿股权置换,股权现金,减少现金支出;

  4. 降低成本,提高利润率。


第二,定模式。



这个图讲解的意思是股权激励不是一上来就分红、分股。它是有策略的,首先这张图里,有在职分红、虚拟股、限制性分红或者限制股。最后一个就变成工商注册,要有一个层级过渡。


有一个特别知名的企业家,他老师说过他太过于仗义。


中国有句话叫“慈不带兵,义不行贾”。他特别大手大脚,老师就说他未来如果经商会出问题,最后这个人跟原来的股东产生了很多冲突他都不知道。在转让股权的时候,要分批、分步,一步步来。我可以是20%,得分批走,进可进、退可退,这样的话双方都有个缓冲,这是最关键的。

具体怎么分配呢?


总经理:在职分红、虚拟股份加注册股;


生产副总:在职分红、虚拟股加注册股;


生产总监:在职分红加虚拟股;


销售副总:在职分红、虚拟股和销售股,实际上注册股到最后都会变成真正的股东。


谁是注册股东?跟岗位职级相关,总经理兼生产副总,现在由他来兼任。


大家记住这一点,比如我是总经理或者是董事长,我一定是在我下面放副总,放什么总经理,放副级,我才能往上走。有下面的人,才能往上走,而不是一上来就给自己封上高层岗位,你必须要给下面垫实自己的岗位职责。


第三,定时间。


定时间,什么时间考核?在职分红周期三年,虚拟股周期三年(根据自己企业实际情况而定),注册实际上是六年,把它一步一步的转化过来,它也是一个梯度。在职的时间之内,我们之间相互磨合,你的能力需要相应验证,这是对企业负责,对双方都负责。


第四,定对象。



要想定这个对象,基本要从两个方面入手:第一岗位价值,第二历史贡献。


可以分成三类:


第一类是最常见的核心、基础员工等;


第二类开国元老,还有时下的英雄,现在谁是最能干的,最倚重于他的;


第三类明日之星。


原来的功臣,现在的栋梁,未来之星,你都要进行预留,都要统筹。


上下游怎么整合,战略合作伙伴怎么整合,这也需要考虑。


我特别喜欢用一句话,在设计到股东的时候,你一定要记住这一句话,“股东结构优于股权结构”,谁做你的股东是至关重要的。


举一个例子,大家都说马云5分钟就打动了孙正义,但实际上在孙正义投资之前,马云的股东是高盛,高盛给阿里巴巴首先投了500万美元。孙正义那时候还不是一流的投资家,而高盛已经是一流的。


评价岗位的价值和能力,要从哪儿入手?从解决问题为核心入手。


你不能像《五官争功》相声里的台词:鼻子说我很厉害,难道你要把我给灭了?要是离开我就不能呼吸了。眼睛说我也很厉害,你要把我得罪了,我马上叫你瞎了。


当五官争功的时候,我们怎么评定?要从解决问题的能力入手,核心看它的输入和输出。


输入就是知识水平、技能技巧,输入就是承担责任,最后落实的一定是责任。企业发展需要能够承担责任的能人,这是最关键的。


(最有价值的干货分享给你!感谢阅读,我是笔记君)


主办方介绍——

格局商学(ID:gejusxy)基于对“教育+互联网”的深刻认识,运用互联网新技术手段颠覆传统管理教育模式,搭建了“中国第一家在线互动直播的管理教育平台”。格局商学充分利用互联网专网传输及电视制作技术,聚合国内外顶级名师大咖,以直播的方式与全国各地近百个建有21㎡P2高清巨屏的城市分院进行连接,构建“全景沉浸式直播互动教育系统”,让知识的原创者与企业家面对面,让转型成功的企业家与企业家直接对话,打造企业家身边的商学院。


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路透晚报 发布时间:2017-12-30 阅读:187 点赞:2

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