外籍高端专家:这些风险,华为不得不防

原创  2017-03-14  作者  心声社区

编者按

伦敦金融城作为全球金融中心,藏龙卧虎。2014年华为财务风险控制中心(FRCC)在此成立,网罗了一众高端金融财经专家,分布在资金、税务、账务等领域,每天在五星级的办公楼里进行着刀光剑影、看不见硝烟的战争,他们以自己的专业能力,为公司创造价值。


2016年十月,“枪林弹雨”项目组采访了部分专家,让我们听听他们对华为税务、资产管理、账务、人才管理等方面的真知灼见。



我的最高目标是把FRCC做没了
Peter O Donoghue 

 

在入职培训时,一个宣传视频引起了我的注意。这个视频讲的是华为在珠穆朗玛峰上安装基站的故事,非常振奋人心,充分体现了华为以客户为中心、艰苦奋斗、团结合作等诸多理念。当时我最直接的感受是,财经的故事在哪里?财经能像一线一样为公司创造价值吗?带着这样的疑问,我两年来试图搞清楚两件事:华为过去做得怎么样?未来我能够做什么?


诚然,华为过去取得了不错的成绩,但一些系统性的积弊也不容忽视。我认为,华为目前缺乏一个端到端可视化的流程。


华为目前端到端是割裂的,存在部门墙、流程不连续等问题,导致前线与后方拉通存在困难。缺少端到端协同拉通并不是华为独有的,很多西方公司也同样存在。但华为的流程比西方公司更复杂一些,很多员工在协调拉通时,不得不拘泥于流程,按照流程一步步走,缺乏灵活性。


我觉得西方公司的一些做法,值得华为学习。西方公司的员工觉得公司流程不对,会先把流程放一边,去做调查,再根据自己的调查,去调整流程和方法,而华为员工在这方面的能力有所缺乏。


我想分享一个我加入华为前合作过的某大T的案例。他们在做财经变革时,把员工分成了两部分,一部分是做财经流程的,另一部分做决策支撑。他们希望通过这次变革,引入更多的决策支撑活动。决策支撑对端到端的可视化非常重要。在那家公司,财经是和前线并肩作战的,他们积极地参与到业务活动的方方面面。他们不但拥有专业的财经技能,而且对于业务痛点理解深刻,所以一线往往非常重视和欢迎他们提出的建议。我觉得这样的做法非常值得华为借鉴。


端到端流程拉通协同后,前线作战部队与后方管控团队能更好合作,降低系统性风险。但未来,我们能做的更多。我的想法可能会让你觉得诧异,但我毫不讳言。将来,我们就是要把FRCC(财务风控中心)做没了,“消灭”了。


为何这么说?因为我想搭建一个风险防范体系,并把这个体系的方法论充分赋能给一线业务部门,使业务部门自身拥有风险防范控制能力,在每天的日常工作中就能把风险管控好。那我们就变得不再重要,业务部门也就不再需要我们了。


在我的理念里,无论是做一个产品,还是创造性搭建起一个体系,都希望它是永久的。因为我们不可能永远在这个体系里待下去。那我们能够留给继任者的,就是搭建起来的方法论、体系和工具等永久有活力的东西,风险管控亦是如此。我们创造和传承什么有效的方法论以及工具,是一个挑战。


我们才刚刚起步,我一直跟团队讲,其实我们也是做知识产权产品的。当然我们的产品不是用来卖给客户,而是通过它教会业务人员怎么看财务的“三张表”(资产负债表、利润表、现金流量表),怎么用平衡计分卡的方式来看风险,以及怎么读懂、规避税务方面的风险。


通过这些年的努力,我们已经慢慢建立起来了这样的知识产权产品,但是我们接下来还要持续提升,让它在业务及其他领域都能够被复制,被广泛运用,当业务人员掌握这些技能后,我们这个团队就不再被需要了。


Peter O Donoghue:2014年10月加入华为,现为FRCC(财务风险控制中心,亦称财经蓝军)资深财务专家。拥有英国FCA资格、牛津大学硕士学位。1990年至2013年在德勤工作23年,其中担任审计合伙人12年

 

从财务核算看华为“五大风险”
Ben Binnington 

 

我目前在伦敦会计政策中心,负责审视财务报表,确保财务报表符合会计准则,必须披露的信息也以遵从的方式对外披露,而且保证内外的合规。


从财务信息披露角度来看,华为的责任和一个西方上市公司的责任不一样。对一个西方上市公司来说,如果市场和监管机构要求披露某一个信息,它必须披露。以前,华为是一家非上市公司,是不需要非得披露的。


但是,现在华为已经在公开市场发行债券了,虽然说数额不多,但带来的影响是:对外披露的信息跟以前不一样了,标准也不一样。


华为目前整体资产处于健康状态,但也存在不少风险。我研究公司的资产负债表、利润表、现金流量表等,并每天参与到具体的交易中,逐步归纳出了公司存在的五大风险:第一个是存在低价竞争的现象,以前华为依靠低价竞争拿下了一些市场,但是这种低价模式肯定不会持续,未来低价策略会存在一定的风险;第二个是市场风险,华为某些产品、服务依赖于新兴市场,但新兴市场作为国家或地区本身是有很大风险的;第三个是过于激进的销售,公司以客户为中心,对于销售侧来讲是完美的,但是对于财务来讲有一定的风险。因为客户的信誉无法保障,签订合同后,客户会不会不付款?虽然我们有一套非常好的内控体系; 第四个是货币方面的风险,我们没有足够的对冲,这可能是华为独有的风险;第五个是研发投入的效果,公司在研发上的投入很多,但到底能产生多大价值呢?西方公司要求量化研发的投资回报。但华为谋求长远,敢于对未来投入。


从财务角度讲,投资是需要变现的,你做项目需要提交完美的计划书,列明你的预算、MKT费用、收益等。所以,财务会挡你前进的路,我的建议是,不要让财务去挡你的路。


我承认研发投入有风险,但值得去投资,因为目前我们负担得起,也需要投资研发去支撑伟大的创造和好的想法。从报表的角度来讲,只要有足够的利润去承担,就不会有什么问题。而且我们也关注着收益,并将其控制在所设定的利润区间范围内。当然华为并不是想做一个慢慢衰落、慢慢缩小的一个纯制造商,而是希望把利润维持在一个比较合理的水平,能够成为一家先进、顶尖的公司。


Ben Binnington :英国特许会计师、账务会计政策中心资深会计专家,2014年5月加入华为。在加入华为之前,Ben在巴克莱银行工作了10年,担任会计政策部主管,在此之前,Ben曾在普华永道工作。

 

预防“黑天鹅事件”发生
Hendrik Cornelis 

 

华为有很多大项目,有些项目的规模超过1亿美元。此外,华为与很多中西方的金融机构合作,这些良好的合作伙伴对华为未来的销售至关重要。如果合作伙伴不赚钱,合作关系就会受到影响。如果项目出了问题(风险敞口和预期销售),那华为就会亏钱。据统计,四年前,华为问题资产累计有30亿美元,其中,超长期欠款数额已达16亿美元,我们每年能解决2亿的问题资产。现在超长期欠款已少于10亿美元。但随着华为新项目的实施,新的风险敞口又会随之增多。我的团队主要是负责解决这一问题,催缴客户的超长期欠款。


怎么有效催缴欠款?欠款的客户大致可分为两类:没钱还及有钱不想还的。对于有钱不还的,我们要采取强硬的态度和措施。华为是一家商业公司,通过出售电信设备及服务来盈利,如果拿不回来钱,华为将无法生存,客户必须理解这一点;对没有能力付款的客户,我们的团队需要出色的洞察力和创造力,并发挥聪明才智,想一些巧妙的方法。拿B国的运营商来说,当时我们通过非正式渠道了解到,有一家公司要并购这运营商,于是找到这家公司进行协商。我们告诉他们,你们可以去并购,但必须先把拖欠我们的款项还上,否则华为也可以阻止并购。这家公司非常清楚,跟并购的资金相比,欠华为的8千万美元其实不算什么,所以他们用现金还了款,6月份已到账了。


这并不是我们第一单成功追缴的案例。早在三年前,FRCC成立伊始时,我们就收回了1.5亿的欠款,我们现在的目标是每年收回2亿美元欠款。


除了追回欠款,我们团队更重要的价值,在于预防问题资产发生,做好风险预警提前介入。当一个华为的项目有风险,或者可能出现风险的时候,我们力求尽早介入。对于华为及其财务伙伴存在重大风险敞口的项目,我们会全程看护付款行为以及客户的财务健康。


我们从不草率做决定,任何风险预警都基于数据和分析,绝非主观臆断。做决策前,我们会进行调查,拜访客户,形成风险报告。同时,我们认识银行系统人员、律师和顾问,我们也会研究本期和预期收益、现金流、市场及负债等情况。如果客户的收益是以软通货结算,而负债却以硬通货结算,我们就需要重点关注。因为这常常会有很大风险,很多项目都可以佐证这种情况。


但让人沮丧的是,我们的专业风险预警不止一次地被一线忽视。拿A国的例子说。X是A国运营商。去年,我们了解到X正挣扎于软通货收益和硬通货负债的问题中,然后向A国代表处发出了预警:“X已走投无路了,将面临破产。”


当时,代表处对我们的预警很生气。在他们看来,X是市场占比第一的运营商,怎么可能破产。我们给代表处发了一份内容详实的分析报告,论述了X的发展轨迹。看到报告后,代表处仍觉得我们的预警不切实际。但没过多久, X真的破产了。


其实,我最大的担心是出现“黑天鹅事件”。我们必须反复问“如果…会怎么样”这些假设性问题。


什么事会真正摧毁华为?如果某些小国不能付款,我们会损失几亿美元,这会对华为造成打击,但华为还是能存活下去。但如果一个大T、关键国家或关键地区发生意外事件,这将带来致命的风险,华为资产或遭遇“滑铁卢”。 重要的不是风险的大小(即使这个风险非常小),而要考虑华为将面临多大的风险。我们要清楚,一旦我们在这个项目中亏损,那华为将面临什么样的处境。作为专家,我们可以为一线提供帮助、采取行动、提出意见、解决问题,控制并管理风险。


Hendrik Cornelis:2013年2月加入华为,担任问题资产管理部主管;毕业于哈佛大学法学院,拥有律师执照,加入华为前,任ING投行部全球TMT主管

 

“卡住”税务风险敞口
Richard Needs 

 

遵纪守法,不意味着风险不存在


早些年的时候,华为税务职能部门只须关注纳税金额是否正确、是否按要求向相关机构报税等基本税务遵从活动,就能满足当时的发展需要。但随着华为从躲在小丛林中的“松鼠”变成一只无处躲藏的“恐龙”,华为税务敞口风险越来越大,加之国际税务的变化,华为不得不转变思考方式,引入财务风险控制的理念。


2014年,华为在伦敦建立了FRCC,我加入了税务风险监控部,今年3月担任部长一职。如何帮助华为识别和量化税务风险,是我和我的团队重点研究的课题。


华为目前存在什么税务风险?在熟悉公司业务和流程后,我发现“以客户为中心”的服务理念带来业务突飞猛进的同时,也带来了一些税务风险。华为把客户放在第一位,合同、产品、服务可能会迁就客户的要求,随意变更,但从税务角度来看,不同法人之间的税收政策和规定各不相同,我们盲目地以客户为中心最终可能会危害自身利益。


但这并不是说,我们的业务发展要迁就税务风险。我们要做的是,在税收风险与业务增长之间取得平衡。关键在于,我们如何理解准备承担的税务风险,以及税务部门针对该风险制定的政策规定和商业模式。


因此,我们团队面临的挑战是,与机关管理团队和税务团队协同识别、分析、量化税务风险,并提供有效的解决方案,对一线业务人员提出建议,以期取得业务拓展与税务风险之间的平衡,但有时我们会受到来自一线的质疑。


他们会质问,“这方面我很有经验,我们一直就这么做,没出过问题。为什么要做出改变?”但事实并非如此,以前我们公司规模较小,而且现在税收制度也比以前要复杂得多,以前的经验放到现在并不一定适用。


我想举C企业被欧盟开130亿欧元罚单的例子进行说明。C并不知道他们的业务模式存在风险,过去十多年来,他们一直遵纪守法,没有发生任何问题,因此也就想当然地以为真的没有问题。但今年8月底,欧盟裁定C需补缴130亿欧元。


税收风险并非一蹴而就,而是不断积累形成的。华为应吸取教训,我们一直遵纪守法,但并不意味着风险不存在。

 

建立风险全景图


那我们应如何识别、分析、量化风险,避免重蹈覆辙?


目前,我们并没有一套统一的税务风险识别标准。但我们建立了一个识别潜在高风险国家的模型,模型要素包括员工数量、销售收入、利润,以及国家及其税务机关的态度是否强硬、我们在该国的立场是否坚定、我们在该国商业模式的复杂程度等。例如,如果公司在一个国家的业务种类繁多,包含研发、管理、服务等,那么在该国家的风险就会明显高于业务模式单一(如总代理商业务)的国家。


 这模型可以帮助我们设置优先级,确定先从哪个国家着手进行分析。在此基础上,建立风险全景图,识别各个国家存在的共同风险,又称集群风险。


共同风险值得我们特别关注,需要公司管理层和机关税务团队协作处理,识别风险的严重性,是否在可接受方位,以及应对方案。非共同风险只需特殊处理就可以了。


目前我们正在搭建一个税务风险控制的流程,计划在3年内建立起框架,再花一两年的时间完善。框架如同这个房间,可以先在这面墙上挂一幅画,再在另一面墙上挂一幅画,然后再布置桌子,逐步完善各个要素。所以我们应先从重要的要素着手,需要大家群策群力,做出最佳决策,对齐公司的长期发展目标和愿景。否则风险框架就如同一个空壳,无法有效控制风险。只有将风险框架应用于日常的业务决策和税务遵从活动,才能有效控制风险,这也让框架的设计变得尤为重要——如果这个框架不可操作或者不适合我们的业务活动,那便无异于空中楼阁,变得毫无价值。


Richard Needs :2014年9月加入FRCC税务风险监控部,直接税专家 ;曾先后在普华永道、沃达丰工作17年,负责公司税、税务风险管理、税务遵从、税务审计等,有丰富的跨国集团公司税管理经验

 

理解文化及人才保留
Mark Atkins 

 

我曾在投资银行供职20年之久,之后才转战电信行业。来华为前,我在摩托罗拉做财经管理达十年之久。当我加入华为做销售融资专家时,那时融资业务还没做起来,完全是平地而起的一块业务。当时在华为还没有一个外籍专家担任这样的职位,我觉得自己像一只“小白鼠”,因为没人知道这个东西怎么做,也没人知道我们是否能成功。


销售融资做了2年后,机关让我带领一个试点团队去搭建全球信用风险业务,随后我协助建立了伦敦信用能力中心,这个中心后来逐渐演变成了现在我就职的FRCC(财务风险风控中心)。截至今日,我在华为已经待了9年有余,有人问我为何能在华为待这么久。我觉得这得完全归功于当时在中国出差的数月经历。


那段时间,我通过社交和实地体验,了解到了更多的中国文化。我切实融入了当地的文化和环境,得以用一种在海外时从未有过的视角,看待中国人民、体味企业文化。现在我能够看到两国文化的不同,甚至能够欣赏差异。


我分享一个关于商业文化的例子。2010年,华为效益非常好,奖金高,大家非常高兴。但任总却在一次公开讲话中表达了自己的忧虑。大家觉得奇怪,为什么利润高,反而要不开心呢?任总说,利润高说明我们从客户那收的钱太多了,这就意味着客户没有足够的钱去投资未来。任总是站在一个更高的生态圈去看待问题,关注自己也关注客户的成功,而西方商业文化往往关注自身成功(而这种成功往往是以他人的损失为代价)。我从这简单的一句话学到很多,后来,我把任总的哲学思想慢慢分享给我的外籍同行听,他们也慢慢能理解了中西方商业文化的差异。


对于华为的人才管理,我想提出一些自己的看法。这不针对外籍人才,而是那些公司投入大量时间和金钱培育出的中方人才。


一些中国同事三十几岁,正处于职业的黄金期,却提出了离职。为什么?


在我看来,很多人离职,可能就是因为没有感受到被爱被关怀,他们感觉公司不关心他们未来的职业发展,也没有给他们提供充分发挥潜能的机会。如果把公司比作一个大家庭,那冲突、争吵和挫折在所难免,可家人不会因为偶尔的争执就真的伤感情,我们还是要爱他们,关怀他们,即使你有时并不喜欢他们。过去这两年,华为已经有很大的进步,更了解员工的心声,也正在努力改善培养和保留优秀人才的土壤,以使他们感到被爱,尤其是对中层主管。若要让员工感受到爱和关怀,不仅仅是物质激励的问题。就像我们爱自己的孩子,不仅仅是给他糖果,而是要真正关怀他们,给予他们支持和鼓励,帮助他们激发潜能。虽然物质很重要,但不是全部,也会有公司比你给更多的钱。如果外面的人出价更高,他就离开了,那是没有归属感。如果外面给他出价很高,他还愿意留在这里,那说明他是爱华为的。但首先,华为也要让他们能感受到被爱着,让他们愿意留在这里。


钱并不是员工想要待在华为的唯一理由,更重要的是“成就感”本身。华为是一个创造胜利和成功的团队,人人都想分享这份胜利的荣耀,成为常胜队伍中的一员。这点我在摩托罗拉的时候感受最深。当时尽管我们人才济济、管理得当、业务高效,但是当我们全情投入地奋斗了几个月后,却还是在项目竞标时输给了华为,这真是无可比拟的挫败!这说明成功是成功之母。华为已经是一家成功的企业,但如果员工能伴随着华为的成功一起成长,能看到自己清晰的并满足自己期望的职业发展路径,他们更加愿意选择留下来。


华为未来若想持续成功,必须注重人才的培养与保留,今年的年轻人就是未来的领导者。如果我们更用心去支持、培育、留住最优秀的人才,帮助他们实现梦想,未来,我们将拥有能力更强的领导者。这些领导者将用不可估量的贡献、经验、知识和能力,带领华为更上一层楼。


Mark Atkins:曾任职于摩托罗拉十年多,曾在加拿大帝国商业银行(CIBC)、汇达证券、德意志银行、摩根Grenfell和花旗投资银行等工作



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